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加強國有建筑施工企業人才隊伍建設的思考

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發表于 2017-6-19 12:14:31 | 只看該作者 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式
  摘要:人才是強企之本、競爭之基、轉變之要。企業的競爭,歸根到底是人才隊伍實力的競爭。在建筑施工市場競爭日趨激烈的形勢下,建筑施工企業只有加強人才隊伍建設,培養、造就優秀人才隊伍,發揮各類人才的積極性和創造性,才能在激烈競爭中立于不敗之地。
  關鍵詞:施工企業;人才隊伍;建設
  中圖分類號:F272.92 文獻識別碼:A 文章編號:1001-828X(2017)010-0-01
  提高企業核心競爭力,關鍵在于人才。建筑施工企業要持續穩定發展,必須有人才作保證和智力支持。以項目為中心,對現有組織架構進行集成化、扁平化改造。精干機構人員,對于與項目管理關系緊密的生產技術等部門,進行集成,直接參與項目管理;對于支持服務保障監督的綜合管理部門進行整合,實現人員共享,減少機構數量,建設一支適應企業發展需要的高素質人才隊伍。
  一、持續深化改革,不斷優化人員結構
  1.加快標準化班組建設。總結標準化班組建設經驗,規范標準化班組的規模建制和工種結構,班組長競聘上崗、班組成員雙向選擇,通過科學合理的方式,使富余人員顯現化,做強基本施工單元。對于優化下來的富余人員,一是積極爭取政策支持,把因年齡和身體原因,無法適應一線艱苦崗位的人員,以勞務輸出的形式,轉移分流到缺員單位。二是對于年輕力壯、缺乏操作技能的人員,加大轉崗培訓力度,強化政策激勵約束,引導其努力學技術,盡快達到頂崗條件,充實到標準化班組中。
  2.實施素質提升工程。樹立“人才是企業第一資本”、“培訓是收益最大的投資”等理念,圍繞“練內功、拓市場、創效益”工作主線,進一步推進全方位、多層次、專業化培養,加快素質提升和人才儲備。突出抓好項目經理職業化建設,建立項目經理后備人才公開選拔、集中培訓的長效機制。重點抓好國際化項目管理、經營管理、工程技術人才隊伍建設,堅持與國際標準接軌,實現國際化人才量與質的雙提升。
  3.加強核心技術人才培養。緊緊圍繞科技創新這個中心,大力推進核心技術人才隊伍建設,把握“調動積極性、完善成長機制、提高創新能力”三個關鍵點,加大核心技術人才開發培養力度,使核心技術人才致力科技創新的積極性得到有效調動,職業發展通道和成長機制不斷完善。注重專業性發展,堅持漸進式培養和超前性儲備相結合,創新培訓方式,強化政策激勵,培養更多的技術領軍人才和技能實戰精英,發揮引領和帶動作用,整體技術創新能力和綜合素質實現持續提升。
  二、完善體系建設,構建大培訓格局
  1.健全培訓管理體系。按照“誰使用誰培訓、管業務必須管培訓”的工作思路,落實培訓工作“一崗雙責”,構建分層級管理、分系統實施、分專業推進的工作體系。健全完善全員化、規范化、信息化、長效化的培訓工作制度,規范培訓工作流程,建立員工培訓檔案,為構建“大培訓”格局提供“大數據”支撐。
  2.完善培訓機制體系。建立培訓與績效掛鉤機制。探索實施操作人員技能定級制,不同技能等級對應不同獎金系數,提高受訓提檔的主動性,實現由“要我培訓”向“我要培訓”轉變。同時,注重培訓成果運用,建立培訓與崗位聘任、晉升、評優掛鉤機制,管理、技術人員只有嚴格完成培訓矩陣規定的全部課程,才能獲得崗位晉升的資格,并把培訓成績作為提拔使用和崗位聘任的重要依據,實現由“被動培訓”向“主動培訓”的轉變。
  3.改進培訓師體系。不斷加大企業內訓師培養和培訓力度,規范內訓師的選拔標準、聘任程序、管理考核及相關待遇。注重發揮企業領導人員、技術專家和技能專家、大師工作室的作用,加強對內訓師授課能力、課程開發能力的培訓,逐步建立“專業全面、總量充足、素質優良、實用高效”的培訓師隊伍。同時,加強與高等院校、科研機構的合作,采取外請專家、外聘教授等方式,彌補師資力量不足、教學層次不高等短板,促進培訓工作提檔升級,為公司人才隊伍建設提供堅實保障。
  三、強化激勵約束,健全完善機制
  1.人才引進機制。結合企業新業務發展需要,超前做好高校畢業生、子女定向生的引進工作,做實畢業生職業生涯設計,留住用好新引進人才。在油田范圍內選拔有經驗的優秀畢業生,充實設計隊伍。研究探索既符合政策要求,又滿足自身需要的勞動用工方式,以完成定量工作任務的方式,使用一定數量的季節性外雇工,規范對外雇工招聘、使用、薪酬、培訓的管理,使之成為操作層的有效補充。
  2.選人用人機制。一是完善領導人員選聘辦法,定期選拔、及時交流,擴大選人用人視野、提高選人用人質量。二是建立年輕干部培養選拔制度,采取掛職、見習、崗位輪換、交叉任職等方式,加快年輕干部成長。三是完善機關管理人員選聘辦法,根據新的定位,嚴格編制管理,明確資格條件,突出基層經歷和工作實績,建立起競爭擇優、充滿活力的用人機制。四是完善核心人才選拔制度,逐級選拔技能人才,完善競爭上崗、動態管理的機制,將業績突出、有絕招絕技、能夠解決重大關鍵技術難題的優秀人才,聘任到關鍵崗位,進一步拓寬技術人員發展空間,調動廣大員工鉆研技術的積極性。
  3.分配激勵機制。突出崗位價值導向,探索建立技術崗位和管理崗位“雙序列”并重的人才成長通道,使技術人才享有與管理人員對等的事業發展機會和薪酬福利待遇,充分激發技術人才工作熱情;建立技能人才激勵機制,探索技能操作人員崗位工資晉檔與職業資格等級掛鉤,突出技能要素在薪酬分配中的重要地位,進一步提升操作人員學習技能的主動性。突出業績貢獻導向,完善全要素量化考核機制,對管理、技術、操作人員,按照崗位工作內容進行全要素量化評價,使績效工資分配由以人員為基數轉變為以業績貢獻、工作量為基準,實現考核精細化,做到按勞分配、憑績定薪。優化境外項目人力資源配置,完善境外項目考核辦法,加大績效工資比重。
  4.人員流動機制。一是加強設計與施工單位人員的雙向交流。采取干部交流、掛職鍛煉、雙向借調、定期溝通、內部招聘等方式,進一步加強設計與施工單位的緊密合作,培養一批既懂設計又懂施工的專業技術人才和管理人才,實現優勢互補。二是促進前后線員工有序流動。對長期在外埠項目工作的員工,分批分期輪換到油田內部工作;對后線年富力強的人員,通過轉崗培訓、政策激勵,引導向外埠項目、生產一線流動。三是加強企業內部用工調配。針對成員單位施工生產任務不均衡的實際,打破單位界限,進行公司內部人員余缺調劑,最大限度壓縮外雇工,實現高效用人、節約用人。
  作者簡介:張廣元(1971-),男,山東臨沭人,工作單位:大慶油田工程建設有限公司人事部,職稱:經濟師,學歷:大學,主要從事人力資源管理研究。
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